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劉雪梅
如果從企業內部尋找培訓講師，CEO是最佳人選。
如果把中國之行當作是給國內企業管理者上的一堂關於領導力、戰略制定或管理團隊組建的培訓課的話，這無疑是費用最昂貴的一堂課。而這樣的課程對
于傑克·韋爾奇來說，或許已經是駕輕就熟了。因爲給GE的管理者講課是他工作職責的一部分。
在擔任GE領導人的21年間，他在被奉爲企業內部大學“樣板”的GE克羅頓維爾管理學院，與將近1.8萬名經理人員進行過直接溝通。某種意義上說，韋爾奇靠着這樣的培訓與他的遍及全球的經理們溝通，瞭解他們的工作和市場信息，傳達自己的目標和理念。這是GE的一個管理手段，克羅頓維爾的授課教師中大約85%都是GE的高層管理者。
但是，韋爾奇只有一個。大多數企業的高層管理人員既不能就戰略問題向整個公司“言傳身教”，也不能就管理細節“循循善誘”，也沒有創建一個像克羅頓維爾管理學院那樣的“學習熔爐”和“知識工廠”。如今在中國公司所建立的企業大學裏，鮮見CEO的身影。倒是在各個知名的EMBA班裏，經常看見他們忙碌的身影，也許他們覺得在這裏才能學到“從優秀到卓越”的要訣。
不僅僅是單純的培訓
企業大學可以成爲一種思想園地和活力中心。如果運用好的話，“喜歡公開而廣泛交流”的韋爾奇說，“學員們教給我的與我教給他們的一樣多，我成爲一個助推器，幫助所有人相互取長補短。”
有一段時間，“執行力”的話題在企業界影響甚廣。一家在香港上市的國內大企業也想請人給中層經理們培訓一下，其人力資源經理從網上搜出上千名執行力課程講師，並聯繫上一位出現頻率頗高的(他的手機號碼在網上公開)。但培訓結束後這位經理卻後悔不迭：該培訓師講的東西非常空洞，毫無實戰經驗，只不過把別人的觀點重複了一遍(還製作了執行力課程光盤)；即使他比別的專家一天能便宜幾千元錢，領導也不滿意——當然，領導本人更擅長訓話而不喜歡講課。
既然“外來的和尚”的“經”好壞與否很難控制，那麼不少企業大學更希望能有一套良好的機制，來挖掘企業內部的培訓資源，希望企業高管運用其經驗和能力來支持培訓課程。但往往這些領導者只在新員工的“入司培訓”(初級培訓)上露一面，再要請其與員工深入交流就非常難了。
曾經有媒體報道過百事可樂CEO和團隊如何向公司的管理人員教授領導技能的故事，這種模式使得課堂上的學員能夠更真切地觀察和學習公司裏做得成功的榜樣人物，也使公司領導能夠更廣泛地瞭解企業。但在中國企業裏，類似的一幕很少見到。在摩托羅拉大學(中國區)，公司要求高層管理者在時間允許的前提下必須對培訓提供支持，他們的講課時間及內容將作爲一項考覈指標，由人力資源部統一管理。但是由於他們時間很忙，需要提前一兩個月預定，因此在時間上很難有相對規律的安排。
GE克羅頓維爾管理學院旨在培養領導能力的課程有三項：針對最具潛力高級經理的高級管理開發課程(EDC)，爲中層經理開設的企業管理課程(BMC)以及爲初級管理人員開設的管理開發課程(MDC)。從每年推出6到8次的MDC(四五百人)，到每年3次的BMC課程(大約60人)，再到每年1次的EDC(35到50人)，GE管理學院形成了一個全面而系統的領導力培訓“金字塔”。每個課程都精心安排，從而每一個班都能參加最終的公司高級管理委員會(CEC)，GE的35位高級領導(包括主要公司的CEO和總部的高層)都要出席CEC會議。最特別的是，那些沒能得到股票期權獎勵的員工不能到克羅頓維爾。
相比之下，在跨國公司中的員工培訓體系相對比較成熟。摩托羅拉大學(中國區)校長閆曉珍覺得這些都有一些基本的模式可以遵循。主題如“在一家國際化的公司中，做一名合格的領導者應該具備哪些DNA？”，“如果你當CEO怎麼辦？如果遇到兩名下級同時向你反映對方的問題怎麼辦？如果上司臨時交給你一些超出職責範圍的工作你如何解決？”氣氛輕鬆活躍，情景模擬加案例分析，這些在他們的課程裏經常出現。
大多數的中國企業大學或者說管理培訓工作仍然在選擇內部講師(高低有別)還是外部講師(內外有別)的“圍城”中猶豫徘徊。那些單純的技能性培訓可能需要相對專業的講師，不管是從內部培養還是從外部尋找，但是企業高層管理人員親自開發課程，參與培訓和交流，對於一個企業的文化塑造和管理提升，卻能起到非常重要的作用，因爲這不僅僅是一堂單純的培訓課。
CEO魅力和“組織智商”
表情和氣氛在公司的內部會議或培訓課程上非常重要，但有時候這取決於CEO個人的風格及魅力——嚴肅的楊元慶和微笑的楊元慶產生的效果是不一樣的。CEO要善於“講故事”。大多數人習慣運用各種各樣的數據和事實，並引用權威人士的話作爲佐證，但即使這樣也不見得引起別人的興趣。全球知名編劇大師羅伯特。麥基接受採訪時曾經說過，如果經理人能夠把幻燈片拋到一邊，潛心學習怎樣講述一個精彩的故事，那麼他們就有可能在吸引聽衆方面上一個新臺階。
有機構專門列出一份“說話最簡潔的CEO”名單：第1名是IBM的帕米爾薩諾，第2名是微軟的鮑爾默，英特爾的貝瑞特、惠普的卡莉。菲奧莉娜、Oracle的拉里。埃裏森等都榜上有名。這其中最“瘋狂”的莫過於鮑爾默了，微軟的這位強勢企業教練以手舞足蹈、大聲叫喊的培訓風格而引人注目，要麼是連聲高喊“Windows！Windows！！Windows！！！”(以至於喊壞了嗓子而進醫院動了手術)，要麼是“我愛微軟！我愛微軟！！我愛微軟！！！”在中國，他則說：“Patience(耐心)！Patience！Patience！”總是令人熱血沸騰。他解釋說，“好的教練要懂得控制比賽的節奏和進程，還要懂得如何激發隊員的鬥志——你要用自己的激情去點燃他們。”
激情的鮑爾默帶領微軟走出了反壟斷法案的打擊，並使度過前一個“正確的25年”的微軟繼續前行。類似於比爾。蓋茨的“獨立開發周”，鮑爾默創立了自己的“管理同步周”，每個季度將董事會成員和公司管理層集中在一起，連續7天討論公司的重要決策及戰略協調。至於他無與倫比的大嗓門，仍然經常回蕩在微軟的上空和員工的心中。鮑爾默也意識到可以改變一下形象，“很多人希望我能更幽默一點，我認爲我在嚴厲和幽默之間的平衡比以前做得好多了。”
在優秀的企業中，通過高層與部屬的默契配合、不同部門的相互補充，從而使他們決策和解決問題的能力達到最佳水平，這樣的企業擁有較高的“組織智商”。而且由於信息傳遞渠道里噪音少，當戰略思考被傳遞給管理團隊時，通過最高領導者的複製和共享，更能讓每個人的智力資源得到開發和利用，使決策不僅僅是少數人的權力；同時，經過企業實踐和多個大腦的共同作用力，不斷進行調整，最終實現“大腦聯網”，使知識在企業中充分地流動。
韋爾奇就指出，“克羅頓維爾的巨大價值還在於，我們的行動計劃給公司帶來的困惑能在這裏得到清晰的反饋……我把從他們的反饋中學到的東西帶到下一堂課。”真正好的“學習班”對公司的重要性還體現在，“它把學員們轉變成了高層領導的內部顧問……每一次課程之後，他們都有一些意見被採納，並被落實到GE的下一步行動中去。這些學員都是我們所真正關注的最優秀的內部員工。”
值得注意的是，做培訓最忌諱的就是不知道自己的需求。摩托羅拉大學的培訓順序一般是先對客戶(包括員工)調研，做出需求分析報告後，再進行課程設計、整合資源、聯繫講師等工作。但“按圖索驥”的培訓方法不見得有效，有些需求根本不能用培訓來解決，這方面的確需要“組織智商”，發現自己真正需要什麼，怎樣才能解決問題。
“令課堂在整個公司再現”不是一件簡單的事，純粹內部的交流也可能變味，假戲真做，大家難以敞開心扉。有時候員工希望聽到外部傳來的一些信息，於是GE制定了“工作外露”(Work-Out)計劃，聘請外面的專業人員比如大學教授，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工與他們交談也會感到放心。老闆不在的情況下，他們啓發和引導員工討論，之後就使員工和經理的交流變得容易多了。
令人始料未及的是，這種“工作外露”拿到中國也會變味兒，原本是作爲企業戰略催化劑的企業大學，還產生了另外一種“妙用”。一家企業請北京慧思傑培訓公司總裁林明傑去給中層以上的經理做兩天的管理技能培訓，林知道該老闆本身就是北大MBA畢業的，口才很好，“你自己講就可以嘛！幹嘛花錢請我？”對方卻直搖頭，雖然他能講一些理念方法，但經理們總會有別的想法，琢磨他今天講這個話是什麼意思？是不是下一步要裁員？……如果企業高層真要有所“動作”，藉助外部培訓師的課程，把意圖貫徹下去而不冒被牴觸的風險，“起碼程序和方式是客觀公正的。”在一些信息渠道不暢通的企業裏，“暗涌”多種多樣，由老闆親自出面鼓吹，負面信息量太大。而在變動之前，啓動一個人力資源諮詢項目，項目實施過程中，請外部培訓師給可能會牽涉到的中高層做一些關於科學組織結構的講座，以起到“理念先行”的鋪墊效果，然後再“動刀子”……這就是許多企業對外部專家情有獨鍾的重要原因。
隨着中國的逐步發展和市場競爭的日益激烈，越來越多的企業開始在人力資源上投入更多的資源，不少企業也都成立了自己的企業大學，逐步建立完整的企業內部培訓體系。但是如何將培訓與企業的工作真正結合起來，甚至在企業文化塑造過程中發揮重要的作用，或許不僅僅是每年投入多少培訓費就能將問題解決的。的確，要將企業員工轉變成高層領導的內部顧問，可能還是需要CEO親自講課！
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