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第三章戰略分析——內部資源、能力與核心競爭力
第一節戰略的內部因素分析
在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之後,接下來要做的就是通過內部分析找出什麼是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務,這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條,而價值的創造就是源於顧客購買這些產品和服務的鏈條。為了從事這些活動,企業需要具備條件相應的資源以及運用這些資源的能力。然而要案形成戰略價值,企業就必須擁有優於競爭對手的能力。企業使用優於競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值,這是企業創造競爭優勢,也是企業戰略目標的本質。
一、企業內部資源的構成
(一)企業資源
企業資源,是指企業所擁有或控制的有效因素的總合,包括資產、生產或其他作業程序、技能和知識等。按照競爭優勢的資源管理基礎理論,企業的持續競爭優勢主要是由資源稟賦決定的。
企業的資源主要分為三種:有形資源、無形資源和組織資源。
1.有形資源
有形資源,是指可見的、能用貨幣直接計量的資源,主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等,是企業的實物資源。財務資源是企業可以用來投資或生產的資金,包括應收賬款、有價證券等。有形資源一般都反映在企業的資產中。但是,由於會計核算的要求,資產負債表所記錄的賬面價值並不能完全代表有形資產的戰略價值。
2.無形資源
無形資源,是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確計量的資源,通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確量化,但由於無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代,因此,無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。
例如,技術資源就是一種重要的無形資源,它主要是指專利、版權和商業秘密等。技術資源具有先進性、獨創性和獨佔性等特點,使得企業可以據此建立自己的競爭優勢。
商譽也是一種關鍵的無形資源。商譽是指企業由於管理卓越、顧客信任或其他特殊優勢而具有的企業形象,它能給企業帶來超額利潤。對於產品質量差異較小的行業,如飲料行業,商譽可以說是最重要的企業資源。
這裡需要注意的是,由於會計核算的原因,資產負債表中的無形資產並不能代表企業的全部無形資源,甚至可以說,有相當一部分無形資源是由李在企業資產負債表之外的。
3.組織資源
組織資源,是指企業協調、培植各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起,以實現投入向產出的轉化。組織資資源比有形資源和無形資源更加難以准確界定,它蘊含於企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中,是企業實現目標的經營風格或行為方式,決定著企業內個人互動、協作和決策的方式。
企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會並消除可能的威脅,從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中,企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點,識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
(二)企業能力
企業能力,是指企業配置資源並發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源於企業有形資源、無形資源和組織資源的整合,是企業各種資源有機組合的結果。企業能力主要有研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
1.研發能力。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步,研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。企業的研發活動,能夠加快產品的更新換代,不斷提高產品質量,降低產品成本,更好地滿足消費者的需求。企業的研發能力主要從研發計劃、研發組織、研發過程和研發效果幾個方面進行衡量。
2.生產管理能力。生產是指將投入(原材料、資本、勞動等)轉換為產品或服務並為消費者創造效用的活動。生產活動是企業最基本的活動。生產管理能力主要涉及五個方面,即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。
3.營銷能力。企業的營銷能力是指企業引導消費、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力。企業的營銷能力可以分解為以下三種能力:產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。
(1)產品競爭能力。產品競爭能力主要可以從產品的市場定位、收益性、成長性等方面分析。產品的市場地位可以通過市場佔有率、市場覆蓋率等指標衡量。產品的收益性可以通過邊際利潤和本量利進行分析。產品的成長性可以通過銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析。
(2)銷售活動能力。銷售活動能力是對企業銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察。銷售組織分析主要包括對銷售機構、銷售人員和銷售管理等基礎資料的評估。銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內容。銷售渠道分析則主要分析以下內容:銷售渠道結構(如直接銷售和間接銷售的比例)、中間商評價和銷售渠道管理。
(3)市場決策能力。市場決策能力是以產品競爭能力、銷售活動能力的分析結構為依據,領導者對企業市場進行決策的能力。
4.財務能力。企業的財務能力主要涉及兩方面:一是籌集資金的能力;二是使用和管理所籌資金的能力。籌集資金能力可以用資產負債率、流動比率和已獲利息倍數等衡量;資金使用和管理能力可以用投資報酬率、銷售利潤率和資產周轉率等衡量。
5.組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量:(1)職能管理體系的任務分工;(2)崗位責任;(3)集權和分權的情況;(4)組織結構(直線職能、事業部等);(5)管理層次和管理范圍的匹配。
(三)企業核心競爭力
若企業的能力能同時滿足以下三個關鍵測試則可稱之為核心競爭力:
1.它對顧客是否有價值?
2.它與企業的競爭對手相比是否有優勢?
3.它是否很難被模仿或復制?
換而言之,也就是看顧客是否對企業的產品或服務質量賦予了額外的價值,而此價值可令企業在市場上脫穎而出。
企業一般都假定顧客會對自己的能力作出合理的定價,然而,一些確有價值的產品或服務並沒有得到市場的合理定價的事情時有發生,因而得到顧客的認可是非常重要的。如果一個企業擁有能夠提供其競爭優勢的戰略能力,則其競爭對手必然會模仿。我們知道,不同的企業擁有不同的資源和技術、不同的企業文化以及不同的思維方式,企業的能力是長年積累而成的,企業要想改變自己的原始能力並非易事。容易獲取的能力一般不能直接成為企業的回去的競爭優勢,例如,網站、軟件包、生產制度以及會計專業人纔等。
核心競爭力是指能為企業帶來相對於競爭對手的競爭優勢的資源和能力。企業具備多種資源,但是,並不是所有的資源都能形成核心競爭力,相反有的可能會消弱企業的競爭能力。戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。
一把來說,能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括如下五種:
1.建立競爭優勢的資源。這時只能幫助企業利用外部環境中的機會、降低潛在威脅並建立競爭優勢的資源。例如兩家提供類似食物的飯店,地理位置成為決定競爭優勢的重要資源;而其他(如飯店菜單等)資源則屬於正常經營所必需的資源,對於建立競爭優勢的貢獻比較小。
2.稀缺資源。企業佔有的資源越稀缺,越能滿足顧客的獨特需求,從而越有可能變成企業的核心競爭力。
3.不可模仿的資源。如果企業的某種資源能夠很容易地被競爭對手模仿,這種資源所能創造的價值將是有限的,企業難以據此獲得持久的競爭優勢。不可模仿的資源主要包括獨特的實物資源(如旅游景點、礦山等)、企業文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。
4.不可替代的資源。波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量,同樣,企業的資源如果能夠很容易地被替代,即使競爭者不能擁有或模仿企業的資源,它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業的競爭地位。
5.持久的資源。資源的缺乏速度越慢,越有利於形成核心競爭力。一把來說,有形資源往往都有自己的損耗周期,而無形資源和組織資源則很難確定資源的貶值速度。一些品牌資源實際上不斷地昇值;而通信技術和計算機技術迅速的更新換代卻對建立在這些技術上的核心競爭力構成了嚴峻挑戰。
總的來說,企業只有運用那些能夠建立競爭優勢、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源,纔能行車自己的核心競爭力,從而持久地獲取有利的競爭地位。企業在戰略分析時應當排除那些缺乏獨特機制、並非稀有、能夠模仿、存在替代品和貶值較快的資源,而將注意力集中在那些能夠建立企業核心將爭力的資源上。