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根據已經形成的人類激勵的三大基本理論:需要理論,刺激理論和期望理論,但他們之間雖然有區別,但有一點是共同的,那就是科學的激勵可以極大的調動人們的工作積極性。根據這三大激勵理論所形成的激勵方法,最終是從內因和外因兩個方面調動人的工作積極性。
人的動機和行為取決於人的內部因素和外部因素,因此研究激勵方法也是從這兩個方面入手。在這兩種因素之中,內因是決定因素,外因雖然影響很大,但也必須通過內因而起作用。
激勵的方法很多,比如:設置目標,引導行為;鼓勵參與,促進行為;培訓提昇,促進發展;樹立楷模,提供典型;物質獎勵,榮譽表彰;等等,著名學者勞倫斯·彼德在《彼得原理》一書中總結的14種激勵方法,張雪奎教授認為這14種方法頗具借鑒意義,列出來以饗讀者:
1.薪資法
只要表現優異就能獲得薪資。
彼德認為,如果要視薪資為有效的誘因,那麼必須具備某些先決條件。薪資非常重要,而且人人皆可取得。然而無論薪資多麼重要,除非它與工作表現發生直接關聯,否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2.昇遷法
當昇遷人選足以勝任新職時,他纔會將昇遷視為一種報酬。
在一個聘請了各類專家的組織中,最好針對不同的人纔建立不同的昇遷管理制度。如此一來,各專業領域便有其特殊的昇遷方式,而且也不至於會有為獎勵傑出的研究員或技術專家,而將他們昇為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的昇遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的獎勵制度中,報酬應該是可望亦可及的,它必須與優異的表現伴隨而生,並且必須在一段合理的時間內兌現,纔能發揮應有的功效。但是,能夠做到這一點的組織卻少之又少。
3.地位法
有系統地提高優秀員工所在職務的地位,以資鼓勵。
使各層級員工的工作環境能夠體現出他們各自的“地位”,但這種方法應該完全與企業的特色相協調。
4.效率法
鼓勵員工相信,效率為報酬的依據。
如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因,其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的報酬政策,獎勵表現傑出的員工,就一定能在以效率為報酬依據的基礎上,激發員工的工作動機。
5.建議法
依表現優劣,賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關,那麼報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用於薪資制度,也適用於其它獎勵制度。從小事做起,纔能最大限度激勵員工。
為表現不好的員工加薪5%,為表現傑出的員工加薪10%,是一項不明智之舉。對於這種獎賞制度,各家看法殊異。然而事實一再證明,這並不能有效地提昇員工的工作動機,也無法強化員工的貢獻。
對表現好的員工提供報酬獎勵,對最差的員工只有基本報酬。
6.利潤法
讓所有員工共同分享利潤,使公司成為全體合作的企業,使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。
7.保護法
福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利,提供員工安全感與享受,以強化員工的工作能力,將福利作為員工表現優異時的報酬,不但是效果良好的誘因,而且也能強化整個體系內各個階層的工作。
8.美食鋪
讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。
“彼得美食鋪”,或稱為“自助餐式報酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超級市場觀”(Supermarket Concept),它是通過員工自己的選擇,達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段,選擇最能符合自己需求的報酬方式,而為了獲得報酬,他願意盡最大努力,以充分發揮個人的工作潛能。
9.目標法
若想鼓勵及強化員工表現,就明確地告訴他們工作目標為何,並提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責,並且也是評估其工作表現的客觀標准。
10.參與法
獎勵團體表現。
對許多人而言,最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的願望,以及接近心目中仰慕人物的機會。有時候,不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低,而必須以團體表現作為報酬的依據。那麼,團體報酬計劃可以提昇員工的合作精神。
11.授權法
為有能者提供發揮創意的機會。
許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感,皆肇因於無法忍受規定和官僚制定的種種束博。如果公司授權有纔乾的員工按照他自己的方式工作,或管理他所負責的部門,那麼就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重於實際的目標,而非僵化的過程。當主管尊重有能者,並將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時,工作成效必定直線上昇。這樣一來,員工不僅能滿足自我實現的需求,也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12.贊美法
傳達你對員工傑出表現的贊賞。
贊美與認可的來源,關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時,你很可能會懷疑他是否另有企圖。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通,在共同的目標下形成團體合作。
13.聲望法
和各階層的優秀員工溝通。
在傳統層級體制的組織下,溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣,一律只准和自己的直屬上司溝通。
跳脫傳統的管理方法,每個層級將能提供更多的昇遷機會,而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中,因表現優異而昇到其所屬層級的最高職位者,可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的成員,並使其願意留在原職,繼續發揮其纔能。如果他被調昇到另一個較高的層級,不但從雞首變成了牛尾,地位一落千丈,也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖位置。
在循環式的層級體系中,高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通,這不但能提昇每個層級的聲望,也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。
14.趨近法
通過強化的手段,不斷使一個人趨近理想的目標,可以改造一個人的行為。
因為行為是由結果塑造的,因此我們可以有系統地改善行為。受到鼓勵之後出現的行為,通常會在未來重現。由於人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差,一模一樣,所以可以事先設定預期目標,並按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標,另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵,特別要強化合乎預期目標的行為。