為什麼出局的總是我

　　職場如局。

　　這個局可以是大局，比如公司、研究所、機關、NGO，人們聚在諸如此類的地方工作，簡單地說，一塊牌子就代表一個大局。大局之中，還有“××部”、“××辦”、“××項目組”，這些名字各異的小牌子是一個個小局。從程序上來說，職場人都是先進大局纔能入小局，但邁進“大局”只是第一步，這是看似最難實際最容易的一步。

　　最難的部分，實際上是逆向完成的。對每個身在職場的人來說，此後的每項工作都是在規模各異的“小局”中推進的，這些同事對你的評價最終會輻射或直達大局中，進而影響你的職業發展。

　　所以，如果你真的喜歡這個大局，對小局就要小心再小心。

　　被“踢”出局：態度出了問題

　　吳薇學的是編輯專業，在雜志社實習的3個月裡，專業功底為她贏得的第一個稱贊就是“上手快”。於是，當雜志社新來的總編輯興致勃勃地籌建網站的時候，上手快的她就被優先考慮了。

　　吳薇的“定崗”非己所願。但無論是憤而辭職還是拒不到崗，她都沒有勇氣，所以，硬著頭皮不得不上。雖然領導提前打了預防針，但吳薇還是沒想到自己要做的很多事情都與專業無關，復印、傳真、根據領導的口述草擬各種報告，還要分析同類網站的設置特點，她覺得自己就是一個高級勤雜工。

　　這個周五下班之前，領導讓大家好好想想自己喜歡的網站欄目，給出理由，評估實現的難度。吳薇頭疼不已，一直拖到周日晚上，想來想去，給領導發了條短信，大意是因為有更重要的事情，所以這個任務“完成不了”。

　　領導並沒有回短信，只是在會上很含蓄地說，“眼下，要求大家都得是全纔，想專職做標題黨，還得等一等……”

　　這話刺得吳薇一個激靈，她跟實習時的“同事”閑聊時就是這麼調侃自己的——現任勤雜工，未來的“標題黨帶頭人”。她圖的是一時痛快，可這話顯然飄進了領導的耳朵。

　　吳薇想解釋卻無從開口，跟領導之間的關系就這樣變得微妙起來。當網站設計到了後期，領導又讓所有人討論現在的網頁色彩搭配是否協調的時候，吳薇的理由讓領導徹底絕望了。她很誠實地說，“我是色弱，根本分不清色號。”

　　新網站開通之後，4位同事要麼是名正言順的負責人，要麼是先主持工作，唯獨吳薇，就像被忘記了一樣，晾在那裡。

　　作為職場新人，知識結構可能會有所欠缺、經驗也不豐富，但對你的上司而言，這些都是可以積累完善的。全球職業規劃師楊開認為，很多時候，一個人的出局，往往不是因為他的專業技能不夠、知識儲備不足，而是他的態度不夠真誠。

　　楊開認為，在項目的最初階段，尤其是進展的困難時期，領導對態度的看重可能勝於成績。他會在心裡給每個人打個信任分，得分低的人難免會被“踢”出核心團隊。如果說專業技能缺陷容易彌補，那改變態度並讓領導扭轉看法就更困難一些。

　　“面對他人的質疑，不要強化自我懷疑。有些人往往遇到挫折就換工作了，如此，越換越浮躁，越浮躁越沒有信心、越不懂得堅持。”楊開說，“從量變到質變是一個漸進的過程，不要限定多長時間改變局面，要給自己時間，堅持下去，直到天時地利人和。”

　　被“擠”出局：學會與正向力量對接

　　張可一手搭建了這個系統的信息采集平臺，但在優化系統的時候，卻被“擠”掉了。

　　張可是個半路出家的軟件工程師，此前，他學的是統計。這曾是親朋好友掛在嘴邊的勵志故事，不過，僅限於大學階段。當他就職於一家專業的軟件公司之後，這種轉換就變成了需要刻意回避的劣勢，直到公司年初為新立的大項目組建團隊。

　　這個項目首先就需要采集分散信息，整合之後建立平臺。領導看中了張可的統計學背景，點名要他參加。

　　張可接下這個任務的時候著實興奮了幾天。作為一個普通的技術人員，一直沒有主導的項目，4年過去，還是隨時可以被取代的分母之一。這次，張可跟經理鄭重其事地表了態，“准備掄開膀子大乾一場”。

　　大家經常能看到張可加班，可半年過去，這個平臺上只能采集原來設想的40%的數據，每逢經理催促，張可就來一次慷慨激昂的表態。如此幾次之後，經理便跳過這個環節，追問下游系統的進度。

　　這讓魏明非常惱火，作為這個項目的最後一環，他的工作起碼要等到張可的平臺建到90%以上，纔能真正開始運行。現在的情況是，他從平臺上要麼取不出數據，要麼取出的是未經更新的數據。

　　經理催他，他就得去找張可。一開始，張可還讓他“等兩天再試試”，到後來，張可索性說“我也不知道怎麼回事，反正采來的數據都放在那兒了”。

　　“這樣的反饋是非常不負責任的。”楊開說，團隊合作切忌只看眼前事，沒有全局觀，“做好自己分內的事情是基礎，但也應該看到你的任務對促進整體工作進度的作用是什麼。只掃門前雪的行為，其實是團隊適應能力欠缺的一種表現，哪怕自己門前的雪掃得再乾淨，也很難說他有真正的責任心。”

　　眼看項目臨近結項，魏明忍無可忍，抱著電腦進了經理辦公室。等到下一次項目進展匯報會的時候，經理另派人“協助”張可“完善”平臺搭建。話是這樣說，誰都明白經理的話外音，張可憤而撂了挑子，魏明樂見其成，跟新搭檔配合相當默契。

　　雖然張可又去找了領導表示“要善始善終”，但他低不下頭去找新搭檔要活兒乾，當然人家也沒有跟他商量的必要。

　　就這麼挨到了系統結項會，張可覺得自己像個透明人似的，當大家鬧哄哄地去拍合影的時候，沒人想起來要喊他一聲。

　　合影沒有自己，這種事實上的出局，更讓人失落。“分析原因是必要的，”但楊開並不贊成當事人自我批評，“過度的反省，只會讓自己更緊張，更謹小慎微。”

　　楊開認為，積極的解決辦法是改變視角，比如，尋找自己“合群”的時刻，思考這些場合具備什麼特點，按照這個思路，盡量在工作場合裡復制或者重現它們，與正向資源和力量做鏈接。

　　被“讓”出局：不妨忍一時之失

　　王朗考公務員的時候，並不知道機關裡的生存法則有多麼與眾不同。6年之後，王朗開始認真思考“風水輪流轉”這句話的合理性。

　　今年3月，機關選定了一位副處長參選省裡的一個獎項。機關的一把手非常重視，舉全員之力，出謀劃策。等到這些意見匯總之後，王朗所在的辦公室就開始沒完沒了的加班。

　　辦公室的張敏和王朗具體負責這件事，整理材料、寫事跡報告。誰都知道，要說動筆，肯定是筆杆子王朗當仁不讓，可張敏的資歷老，王朗肯定不能指揮她給自己打下手，乾多乾少全憑人家自願。

　　非但如此，自己寫的東西，自己還做不了主。首先，王朗不能對張敏視而不見，因此，他常說，“我先寫著，您有什麼想法我來落實。”成稿之後，發給張敏。有時候，張敏會說“真是筆杆子，寫得真好”；有時候，則也會倚老賣老，說“我再來加一兩句話就行”。接著，辦公室再報給領導審閱。這個領導看完，說“工作成績如何突出，可以再強調一下”，王朗就得重新搜集素材，多寫兩頁紙出來。那個領導看完，說“生活上的描寫，不太生動”，王朗就要繼續深挖副處長的隱私，重換思路再寫一遍。

　　一層一層報上去，一次一次改下來，過程持續了兩個月之久。好在，一把手如願以償，省裡的10個先進個人中，這位副處長終於位列其中。

　　王朗不知道最後給領導的簡報被改成了什麼樣，反正，每次一把手論功之際，張敏纔是被濃墨重彩表揚的那一個。至於自己，要麼被順帶贊一句，要麼就乾脆不提。

　　“在國企、機關這類講資歷的地方工作，很多時候會面臨付出與所得不一致的情況。”楊開說，忿忿不平、找領導理論，都不是明智的做法。不同的地方有不同的文化。有的地方，注重員工的創新性，領導喜歡有好點子的人做助力。有的地方，更強調員工的服從性、紀律性，領導看重的是穩重，是犧牲精神。

　　王朗自認沒有“出讓”功勞的主觀意願，但他更沒有奪回功勞的能動性。無論如何，報上去的簡報是主任看過的，他讓你讓，你能不讓嗎？“就像打牌一樣，身在其中，就要服從規則。”

　　如果你被“讓”出局了，那要搞明白自己犧牲了什麼，但也要清楚自己更看重什麼，“是一時得失重要，還是讓領導知道你可以顧全大局更重要？”