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一家公司花了很多金錢和時間去做職場培訓,終極目標是提昇公司績效考核。那麼職場學習與組織績效存在何種關系呢?就拿培訓來說,課堂學習的效果很有限,一般只有10%。那麼真正有效的學習是什麼?我認為是團隊之間的學習,拿自己的案例進行分析學習,為了解公司問題來學習等等。真正的學習不是別人教你的,那永遠是別人的知識,只有變成自己的知識纔是有效的。
學習由被動灌輸到主動攝取
現在一般的公司做培訓項目,通常控制在20個人以內,去探討解決企業實際問題。而企業的管理者擔任老師,他(她)未必比員工厲害,而是能真正幫到員工。現在流行說法叫『教練技術』,以下的例子能說明這個問題。
美國有一個老板開了一家體育中心,教員工打球。有一次網球班開課,教練臨時來不了了,老板情急之下,決定讓滑雪教練臨時頂替一下。滑雪教練說自己根本不會打網球。老板對他說:『記住兩點,一是一定不要做示范動作,二是反復強調「球來了再打,看准了再打」。』這位滑雪教練就照此辦事,還一直對學員說『網球是世界上最容易的運動』,並讓學員一個個上去試打,打得不好時,他跟學員一起分析總結。沒想到的是,這個班成為該體育中心學得最好最快的一個班。
教練即企業的領導者的實質是什麼?就是帶領和幫助別人去做事情,讓員工的潛能發揮出來,由被動的培訓變為主動的學習。比如企業讓員工參加溝通課程的培訓,課堂培訓內容只佔溝通技能的10%,20%來自於自己在工作中運用溝通能力,其餘70%是讓他擔當教練教沒有上過管理溝通課程的人如何溝通,他們都學會了,擔任教練的員工纔過關。
改變心智模式
構建學習型組織,當然是提高績效的好辦法,這個已經被提了無數次。但它是說如何通過學習來改善績效的嗎?不是,其實是靠願景的打造。就像海底撈的企業文化是『用雙手改變命運』,其實就是企業願景,通過日常行為讓大家感受到這一點,並在團隊學習中彼此分享,互相提高。我本人非常贊同《第五項修煉》談到的五個階段:建立共同願景、團隊學習、改變心智模式、自我超越和系統思考。為什麼不談知識和技能呢?因為知識會老化,而技能也一樣。
打造學習型組織應該怎麼做呢?應該采取自上而下的方式。其實任何一個公司如果有很強大的企業文化,一定是跟該公司的領導人有關系,比如一提華為,我們就想到任正非;一提海爾,就想到張瑞敏。據說,中糧集團總裁寧高寧早期給員工上課的時候,因為那個黑板很矮,他是跪在地上寫字的。正如領導力大師諾爾·蒂奇所說的那樣:第一,領導者要做老師,當然要有可教的觀點;第二,成功的組織是圍繞『良性的教學循環』而建立的教導型組織。當然,學習型組織不是萬能鑰匙。
總結來說,從職場學習邁向績效改善,學習不是指課堂學習,也不是學歷、學位的教育,而是團隊學習。學習的重點不是學習知識和技能,而是改變心智模式,一定要跟公司的最高願景相一致。通過團隊的學習,通過內部的分享和反饋,達到成長的目的,自然就能提高績效水平。